TOC管理電影目標觀後感

Ⅰ TOC管理是什麼

如果沒有約束，系統的產出將是無限的。現實當中任何系統都不能無限地產出，任何系統都存在著一個或者多個約束。而任何的企業和組織均可視為系統，要想提高企業和組織的產出，必須盡可能打破各種約束。

任何系統都可以想像成由一連串的環構成，環環相扣，整個系統的強度就取決於其中最弱的一環。相同的道理，我們也可以將企業視為一條鏈條，其中的每一個部門都是鏈條的一環。

企業想要達成預期的目標，必須從最弱的環節瓶頸或約束的環節大力改進，才可能得到顯著的成效。換句話說，哪個環節約束著企業達成目標，就應該從克服這個約束環節來進行改革。

(1)TOC管理電影目標觀後感擴展閱讀：

TOC管理

以色列物理學家Eliyahu M. Goldratt博士創立了一種基於「約束」的管理理論，命名為約束理論(Theory of Constraints)，簡稱TOC。1984年，Goldratt博士出版了第一本以小說體寫成的TOC專著《目標》，描述了一位廠長應用約束理論使工廠在短時間內轉虧為盈的故事。

該小組認為：TOC是一套管理理念與管理工具的結合，他把企業在實現其目標的過程中現存的或潛伏的制約因素稱為「約束」通過逐個識別和消除這些約束，使得企業的改進方向和改進策略明確化，從而達到幫助企業更有效地實現其目標的目的。

Ⅱ 急求一篇 高德拉特《目標》一書的讀後感，5000字，最好原創，當然可以參考網上的資料，但是一定要有自己的

我第一次讀了《目標》這本書，當時感到很震動。很多情節似曾相似，羅哥遇到的一些問題恰恰是製造部經常面對的難題，印象最深的就是書中提出的瓶頸理論。再看《目標》，真是收益非淺。震動程度更甚於第一次閱讀。思維隨著故事情節的發展不斷跳躍，種種舊思維中的定式逐漸被打破，很多習以為常的東西其實在深思之後發現其實並不是以前所想像的那樣。

賺錢是企業的目標，有效產出、存貨、營運費用是工廠表達目標的三個衡量指標，生產過程的目標又是什麼呢？我覺得是解決和減少瓶頸問題。解決的關鍵是要預知瓶頸或者稱之為預測瓶頸。如何預測瓶頸呢？首先，要建立觀測點。對於以往出現瓶頸次數較多的工程和工程能力相對較低的工程建立觀測點，根據工程能力負荷情況和以往的歷史數據情況，預測可能出現瓶頸的工程。其次，注意瓶頸出現周期。客戶需求的產品總有淡季和旺季，根據以往出現旺季的時間和需求產品的種類，預測出哪些工程可能會出現瓶頸。提前預知到瓶頸對於解決瓶頸問題和減少瓶頸帶來的影響贏得時間。

如何解決瓶頸問題呢？

1.擴大瓶頸工程的聯系點。對於瓶頸工程互相聯系的點認識得越廣泛、越深透，對各種條件之間的聯系揭示得越充分、越深刻，解決問題的途徑和方法就越多，從而准確、全面地把握確定的方向；

2.根據工程特點擬定解決瓶頸問題思考角度的「清單」，好好琢磨一下那些「能否」的角度，以往的方法可否重復使用，創新的方法能否適用，這樣可以填補思考的空白點，減少漏洞。

3.解決瓶頸問題後要進行總結。通過對瓶頸的產生和解決過程的總結和思考，形成新的解決瓶頸問題的清單，能夠形成標準的要固化下來；

在實際的工作過程中，解決瓶頸問題還要注意以下的操作細節：

l 追求物流的平衡，而不是生產能力的平衡。

所謂物流平衡就是使各個工序都與瓶頸機床同步，以求生產周期最短、在製品最少。生產能力的平衡實際是做不到的。因為波動是絕對的，市場每時每刻都在變化；生產能力的穩定只是相對的。所以必須接受市場波動這個現實，並在這種前提下追求物流平衡，根據瓶頸工程的出產，協調好與之相匹配的供產；

2保證瓶頸工程100％的「利用」。

正如《目標》一書所言：「瓶頸」上一個小時的損失則是整個系統的一個小時的損失。 一般來說，生產時間包括調整准備時間和加工時間。但在瓶頸資源與非瓶頸資源上的調整准備時間的意義是不同的。如果在瓶頸資源上節省一個小時的調整准備時間，則將能增加一個小時的加工時間，相應地，整個系統增加了一個小時的產出，在瓶頸資源上中斷一個小時，是沒有附加的生產能力補充的。所以，瓶頸資源必需保持100%的「利用」，盡量增大其有效產出。為此，對瓶頸資源還應採取特別的保護措施，不使其因管理不善而中斷或等工。

3通過改變加工批量，加快產品流轉速度。

對於數量較大的特注品訂單，批量大小是可變的，而不是固定的。同一種工件在瓶頸資源和非瓶頸資源上加工時可以採用不同的加工批量，在不同的工序間傳送時可以採用不同的運輸批量，其大小根據實際需要動態決定。

4合理地進行排產。

根據訂單需要的緊急程度和最大出產相結合的原則，對於瓶頸工程的在產和待產品進行合理而有序的排產。瓶頸工程必須按照排產表安排和組織生產，對於待產品要及時拉動。

5 編排作業計劃時考慮瓶頸工程的資源。

涉及瓶頸工程的作業計劃應採用有限能力計劃法，根據瓶頸工程的負荷和排產狀況，先安排瓶頸工程的生產進度計劃，以瓶頸工程為基準，把瓶頸工程之前、之間、之後的工序分別按拉動、工藝順序、推動的方式排定，並進行一定優化，接下來再編制非關鍵件的作業計劃。

人生本來就處於錯綜復雜的問題矩陣之中，要解決問題必須把瓶頸問題解決，如果瓶頸問題沒有得到解決，整個問題是無法解決的。解決問題的優先權就自然放到了瓶頸問題這里，資源的分配自然也要偏向這里。出現瓶頸問題並不可怕，通過逐個識別和消除這些「瓶頸」，使得改進方向與改進策略明確化，從而達到有效出產的目地。《目標》為解決瓶頸問題提供了思路，生產控制如此，人生何嘗又不一樣呢？

Ⅲ 原創管理學讀書心得，4000字左右。

目標—簡單而有效的常識管理》讀書報告

原書書名：The Goal: A Process of Ongoing Improvement(Second Revised Edition)

作者：Eliyahu M Goldratt & Jeff Cox（高德拉特 & 科克斯合著）

中文版審定：羅鎮坤

出版社：上海三聯書店

版次：1999年月12月第1版

印刷：2001年2月第7次印刷

作者簡介

高德拉特(Eliyahu M．Tolerate)、科克斯(Jeff COX)

高德拉特博士是以色列物理學家及企管顧問，他與科克斯合著《目標》，大膽地藉著小說的手法，說明如何以近乎常識的邏輯推演，解決復雜的管理問題。

譯者簡介

齊若蘭

台大外文系畢業，美國北卡羅來納大學教堂山分校新聞碩士，曾經任職於時年出社，及《天下雜志》、《康健雜志》。翻譯作品包括：《實現創業的夢想》、《復雜》、《團隊出擊》、《第五項修煉II實踐篇》、《數位革命》、《編輯人的世界》等，並曾合著《雙贏策略》，以及企劃主編天下文化出版的口袋書系列。

審校者簡介

羅鎮坤

美國約州州立大學畢業，為力天香港有限公司董事總經理、在全球致力推廣TOC的機構「高德拉特學會」(Avraham Y．Goldratt Institute)的區域總裁，及專業工程師。曾在以色列、美國及英國接受最深入的TOC訓練，並進行實習。具多年管理經驗，曾在香港國際貨櫃碼頭公司、香港中華煤氣公司、中華電力公司等擔任高級管理職位。目前為香港工程師學

會及英國電腦學會資深會員，歐洲工業工程師學會、英國管理服務學會、美國電機與電子工程師學會、香港管理專業協會會員，曾在專業及工商團體作專題演講，介紹TOC。一九九五年創辦力天香港有限公司，致力推廣TOC，進行TOG的培訓及研究，並提供企業顧問服務。

全書提要：

《目標—簡單而有效的常識管理》是以小說的形式介紹企業管理知識的一本書。主人公羅哥是美國一家工廠的廠長。同大多數美國工廠一樣，羅哥的工廠遭到了來自日本同行的威脅和挑戰。羅哥本人雖然每天辛辛苦苦工作到很晚，以至於妻子也不能原諒他，家庭關系非常緊張。但是工廠就是不景氣，不斷出現虧損，大量的訂單被推遲。客戶的抱怨和來自上級的壓力以及家庭關系的緊張使他很苦惱。一天早晨，他的頂頭上司皮區突然光臨他的工廠，為客戶的一個推遲的訂單對羅哥大發雷霆。羅哥同時了解到，如果他的工廠三個月內不能扭虧為盈的話，上級公司就會關閉這家工廠。故事就是在這個背景下展開的。

苦苦思索如何解決工廠遇到的麻煩的羅哥在機場候機廳遇到了大學期間的老師鍾納，鍾納是一位物理教授，但是對企業管理有濃厚的興趣。在他蘇格拉底式的提示下，羅哥逐漸找到了問題的關鍵，一步一步解決掉了公司的一系列麻煩。三個月後不但工廠扭虧為盈，避免了被關閉的危險，而且羅哥的家庭關系也得到了轉機。

摘抄：

1， 生產力是把一個公司帶向目標的行動。每個能更接近目標的行動都是有生產力的行動。每個不能讓公司更接近目標的行動都沒生產力。

2， 為了知道工廠究竟有沒有賺錢，我必須有一些衡量指標...鍾納給出的三個衡量指標是：有效產出（throughput)、存貨（Inventory)和營運費用（Operational Expense)。

3， 區分工廠中的「瓶頸資源」和「非瓶頸資源」。任何資源，只要它的產能等於或少於它的需求，就是瓶頸。而非瓶頸資源就是批產能大於需求的資源。這兩種資源中，瓶頸決定了工廠的有效產能，也就是說通過瓶頸的流量應該等於市場需求。

4， 工廠的產能就等於瓶頸的產能。瓶頸每小時的生產量就等於工廠每小時的生產量。所以假如瓶頸損失一小時的生產時間，就等於整個系統損失了一小時。

5， 倉庫中塞滿的成品庫存，這些庫存是：至少有三分之二是用通過非瓶頸的零件製造出來的產品。由於我們根據「效率「的原則來運用非瓶頸資源，我們製造了遠超出市場需求的大量庫存。

6， 「啟動資源」(activating)並不等於「有效利用資源」（exploiting),有效利用資源的意思是，運用資源的方式必須能推動系統邁向目標，而「啟動」只不過是好象按下機器的開關一樣，不管這樣做是不是通帶來效益。...所以我們絕對不可以試圖把系統中的每一促資源都發揮到極致。追求局部效益的系統絕對不是好的系統，而是非常沒有效率的系統。

7， 有一個很嚴重的會計錯誤，這個錯誤和我們計算存貨的方式有關。存貨絕對應該算債務，但在資產負債表上，我們卻被迫把它歸在資產下面！所以當我們減少存貨時，產品成本和我們所減少的存貨的原料成本之間的差異，在賬面上都變成了凈虧損。也就是說，降低多餘的存貨在賬面上會被解釋為虧損。

8， 經理人最基本的幾項能力：「應該改變哪些事情？」，「要朝什麼方向改變？」，「要如何改變？」

9， 流程：
步驟一、找出系統的瓶頸
步驟二、決定如何挖盡瓶頸的潛能
步驟三、其他的一切配合上述決定
步驟四、把瓶頸松綁
步驟五、假如步驟四打破了原有的瓶頸，那麼回到步驟一

讀書心得：

一 尋找目標

我們一定要把眼光放在整個組織上，而不是只談製造部門，或是一家工廠，或是工廠里的一個部門。我們不著眼於局部效益。

——《目標—簡單而有效的常識管理》

讀《目標—簡單而有效的常識管理》這本書最大的心得就是一定要知道自己的目標，解決問題抓住關鍵點；

我們的管理工作中經常會遇到復雜而且多變的問題，這時候我們如果把目光緊緊盯在所遇到的具體問題上，而忽略了全局的思考就有可能陷入被動。《目標》這本書就告訴我們一個道理，越復雜的問題越需要簡單的解決方法！所謂提綱挈領就是這個意思，千頭萬緒之中如何迅速找到問題的關鍵點並解決之，不僅是一個管理者必備的能力，也是一個人在日常生活中需要的一種能力！

遺憾的是我們的日常管理工作中卻經常陷入諸多復雜的流程和慣例之中不能自拔。一種情況就是典型的本位主義，整個公司的目標與每個部門和單位的目標不一致，導致局部最優卻不能保證全局最優。另一種情況就是復雜問題的復雜化，甚至簡單問題的復雜化。最明顯的表現就是把目標量化和分解為具體的衡量指標，也許最初的量化指標是比較能反映目標的需要的，但是隨著組織本身的變化和組織所處環境的變化，這些量化指標對組織目標的反映就逐漸背離，久而久之這種量化的指標逐漸變形，以至於演化到最後，量化指標已經與目標背道而馳了。這種情況就是目標這本書中羅哥最初所面對的問題，也是鍾納為他指出的第一個問題。

一個組織中每個局部環節的最優不一定意味著全局的最優！羅哥的工廠里使用了機器人之後，確實在個別工序中得到了優化，但是鍾納卻不客氣地指出，這不但不能帶來全局性的優化，凡而會損害整體的最優。其實道理並不復雜，整個流程中效率最低的工序（瓶頸工序）決定著整個流程的產出，局部最優不能解決瓶頸工序的效率，從而也不能解決整個流程的效率，對整體的產出不會有什麼改善，同時機器人的引入勢必使局部最優，局部產出增加，卻不能被瓶頸工序有效消化，於是大量庫存產生，庫存是要支付成本的，於是機器人的引入不但沒有增加整體的產出，反而因為增加了固定成本而影響了整體的效率。一個並不復雜的問題卻困擾了羅哥很久。有誰敢很明確地說在自己的組織中不存在這種充分優化局部卻忽略全局的愚蠢行為呢？

二 消除短板

有個數學原理說的是：有兩個以上變數的線性依存關系中，變數的波動將會隨著前一個變數的最大偏差值而波動。這個原理正解釋了平衡模型中發生的狀況。

——《目標—簡單而有效的常識管理》

經濟學界和管理學界流傳著一個木桶理論，大意是說，木桶的盛水量不取決於最長的板，而是取決於最短的那塊板。即使絕大多數木板都很長，只要有一塊是短板，整個木桶的盛水量就會顯著降低。類似的是整個組織的產出依賴於效率最低的單位。《目標—簡單而有效的常識管理》這本書中關於健行（遠足）的一段就探討了這個問題。健行中每一個不同的童子軍行進的速度是不同的，整個隊伍的行進速度取決於行進速度最慢的一個。在大流水線作業的現場也會發現這樣的問題，整個流水線的產出不取決於平均速度也不取決於速度最快的工位，而是取決於速度最慢的工位。為了彌補整個流水線的速度，必須設法彌補速度最慢的工位的速度。健行中，羅哥最終通過減輕速度最慢的童子軍賀比的負重的方式提高了他的速度，從而彌補了整支隊伍的短板。

大流水線作業現場也需要解決瓶頸工位的問題。公司的每條生產線編排前，每一個工位的標准工作時間都是經過嚴格測算的，正常情況下，每個工位的工作效率應該是相同的。但是畢竟工人不是機器人，每一個工人都會有特殊情況，誰也不能保證所有的時間里所有的工人都會以標准時間設定的速度工作，數百人的流水線上只要存在變數的波動，馬上就會在後面被放大，最終嚴重影響整條流水線的產出。這個問題是怎麼解決的呢？筆者以前工作的單位是日本公司，其員工中都一個很特別的級別「替位」。替位的職責就是負責清理堵機，哪個工位出現堵機馬上過去幫忙，如果有人因為喝水上廁所或者其他的事情比如身體不適等等情況的時候，替位必須馬上趕過來幫忙，以避免因為一個工位出現問題影響整個流水線進度的情況發生。替位的使用其實就是為了解決整條流水線上可能出現的影響產出的變數。也就是為了彌補短板（只不過流水線上的短板是不固定的，流動的）。如果沒有替位的話，整個流水線的效率會顯著下降有時只能達到理想效率的一般，僅僅因為一個替位（大流水線可能不止一個，但也不會太多）的使用就解決了這個問題。一個人的使用就把整條生產線的效率提高了一倍，相當於數百個工人每人的效率都提高了一倍。這就是抓住了問題的關鍵。

流水線作業需要解決瓶頸工位的問題，整個公司的運營管理又何嘗不需要？如果公司運營中能顯著解決掉短板，整個公司的運營情況將會得到顯著改觀。

三 普遍適用的管理真諦

「我猜我真正想學的是如何管理，不管是管理工廠、事業部、公司，或任何形式、任何規模的組織。」我遲疑了一下，又加了一句，「如果能學會如何管理我的人生也不錯，但是恐怕我要求的太多了。」

——《目標—簡單而有效的常識管理》

管理是一門科學，但管理更是一門藝術，到目前為止，各色管理學派多如牛毛，以至於有人稱之為管理的叢林。林林總總的管理學派中只有一個學派的思想很少得到批評那就是權變學派，強調環境不斷變化的情況下管理應該強調隨機應變，相機而變。而不應該生搬硬套所謂的固定模式。應該說《目標—簡單而有效的常識管理》這本書作者最初的思路就是這樣的，從一開始作者就希望讀者能跳出固有的管理概念和模式重新認識管理。尋找具有一般常識性的管理模式。這種思路是好的，遺憾的是最終作者還是陷入了試圖給出一套固定模式的誤區。還發明出一套理論——TOC（Theory of Constraints）理論。

我覺得任何一種管理模式都有它具體的適用環境，脫離固有環境之後，這套模式的生命力到底有多強很不好說。豐田公司的JIT生產模式被認為是非常先進的生產模式，但是移植者成功的並不多。不過約束理論還是有它可取之處的，它提供了一套進行改進和如何最好地實施這些改進的管理理念和管理原則。讀這本書領悟到一些原則也許對今後的工作會有幫助：

1， 瓶頸上一個小時的損失是整個系統的一個小時的損失，而非瓶頸資源節省的一個小時無益於增加系統產銷率；

2， 非瓶頸資源的充分利用不僅不能提高產銷率，而且會使庫存和運營費用增加；

3， 追求物流的平衡，而不是生產能力的平衡。即使企業的生產能力充分利用了，但是產品並非都能恰好符合當時市場的需求，必然有一部分要積壓。生產能力的平衡實際是做不到的。因為波動是絕對的，市場每時每刻都在變化；生產能力的穩定只是相對的。所以必須接受市場波動這個現實，並在這種前提下追求物流平衡。所謂物流平衡就是使各個工序都與瓶頸機床同步，以求生產周期最短、在製品最少；

4， 充分利用資源不意味著就能獲得最大的產出。

Ⅳ TOC是什麼管理理論

指約束管理/約束理論（theory of constraints ，TOC)
簡單的講，約束理論是關於企業應作哪些變化以及如何最好地實現這些變化的理論。具體一些，約束理論是這樣一套管理原則——幫助企業找出目標實現過程中存在的障礙，並實施必要的改變來消除這些障礙。約束理論認為，對於任何一個系統來說，如果它的投入/產出過程可以按環節或者階段進行劃分，而且一個環節的產出依賴於前面一個或多個環節的產出的話，那麼，這個系統最終的產出將受到系統內生產率最低的環節的限制。換言之，任何一個鏈條的牢固程度取決與它最薄弱的環節。在論及生產製造企業時，約束理論認為企業的目標就是取得更多的利潤。為實現這一目標，可以有三條途徑：增加產銷率，減少庫存，減少運營費用。這三條途徑中，正如約束理論奠基者Dr. Goldratt所說，減少庫存和減少運營費用會碰到最低減少到0的限制，而對於通過提高產銷率來取得更多利潤的可能性，則是無窮無盡的。此外， 約束理論還發展出一系列工具，來幫助企業重新審視自己的各種行為和措施，看它們對於企業目標的實現產生了怎樣的有利或不利的影響

Ⅳ 《目標，簡單而有效的常識管理》內容解析，詳細一點

《目標：簡單而有效的常識管理》被譽為世界上企管小說。包括哈佛商學院在內的歐美許多大學都把它列為財經企管學生的必讀。《目標：簡單而有效的常識管理》出版十餘年來，已被譯成十九種文字，銷售達300多萬冊！ 《目標：簡單而有效的常識管理》作者高德拉特是以色列一位物理學家和企管顧問。他用小說筆法，來解釋他獨創的「TOC制約法」。《目標：簡單而有效的常識管理》將工廠實行了TOC以後，如何由危機四伏而化險為夷，達到否極泰來。企業管理的許多基本法則，在生動的敘述中讓讀者自然地接受。《目標：簡單而有效的常識管理》脈絡分明，高潮迭起。而嘆的是它的真實性和親切感，好像書中的一切都發生在自己的身邊。小說開始，就展示了一幅激烈的市場競爭的圖景。工廠面臨重重危機，總公司對此已忍無可忍，宣布以三個月為限，如果再元改進，即要關閉工廠。而廠長由於家庭與工作嚴重「失衡」，導致家庭生活陷入進退維谷的困境。作為本書主人公，一個有事業心和責任感的男人，他將如何面對…… 《目標：簡單而有效的常識管理》脈絡分明，高潮迭起。而嘆的是它的真實性和親切感，好像書中的一切都發生在自己的身邊。

Ⅵ 明確地描述並實現目標讀後感悟

高德拉特博士通過一個典型的工業生產線運營案例，以獨具匠心的視角，通俗易懂的語言詳細描述了一個生產線是如何出現問題，發現問題，解決和改善問題的，簡單而有效的詮釋了運營管理的常識，並提供了有針對性的解決方案。對我而言，猶如醍醐灌頂，受益匪淺。可以說是管理者的饕餮盛宴，創業者的指路明燈。故事裡的鍾納就是高德拉特博士的化身，羅哥就是聰明讀者的暗喻。

《目標》中不僅討論了運營管理上的細節問題，同時也講述了羅哥和他妻子茱莉之間跌宕起伏的情感危機，羅哥與同事、上級、下屬之間時如何和諧相處、有效的溝通、團結合作的。高德拉特不僅為我們上了一堂運營管理課，更為我們上了一趟人際關系學課。

文中，羅哥在鍾納教授的一步步引領下，悟出了企業的最終目標就是賺錢，而這一步才真正打開企業運營問題的大門，因為只有確立了這一目標，才能發現哪個環節偏離了目標，才會去思考如何改進。苦思冥想的羅哥最後將有效產出（throughput）、存貨（inventory）、營運費用（operational expense）作為考核是否賺錢的三個衡量指標。一個平衡的工廠必須每個資源的產能都可以和市場需求達到完全的均衡，此時的有效產出才能最高。而存貨，根據律特法則，受生產效率和生產周期的影響，因此精確估算存貨，可以避免不必要的庫存費用或缺貨的發生，而營運費用的大小影響著成本的大小，也就直接影響著利潤的大小。

羅哥和兒子的那次荒野探險讓他受益匪淺。羅哥能由一隊小朋友組隊去完成既定任務而聯想到自己企業的生產線狀況，領悟到鍾納提到的兩個製造業常存在的特點：依存關系和統計波動。所謂依存關系（dependent events)就是一個事件或一系列事件必須等待其他時間發生之後，才能發生，也就是必須有賴於前一個事件發生之後，接下來的時間才會依序發生。而統計波動（staristical fluctuations）就是那些我們無法精確預估的事件，就無法統計。例如廚師每天需要多少個雞蛋是無法准確估計的。他的領悟能力實在令人佩服。

他發現隊列中走的最慢的小胖直接決定隊伍的總速度，提出了瓶頸的概念：任何資源，只要它的產能等於或少於它的需求，就是瓶頸。而在生產線中，瓶頸決定了工廠的有效產能。可利用瓶頸來控制通過系統和進入市場的流量。火柴游戲的啟示讓他領悟到一個生產線並不是生產的越多越好，而是要平衡流量，即產出和輸入保持同步才夠完美。

回到生產線的羅哥開始著手分析瓶頸發生的可能性並有針對性的提出解決方案。
首先，瓶頸已經制約了整體生產線的速度，因此生產線絕對不可以浪費瓶頸的時間。
浪費瓶頸的時間有以下幾種情況：
1、 午餐時，工人休息，讓瓶頸停工。
解決方法：保持設備運轉，在設備運轉時，讓工人休息。
2、 讓瓶頸處理不良零件。
解決方法：在瓶頸工序之前，做好品管，盡量降低瑕疵零件出現率。
3、 讓瓶頸處理暫時不需要的零件。
解決方法：先生產最緊急需要的零件，其次再生產不急著要的零件。
不管怎麼做，瓶頸總是存在的，那麼如何能把瓶頸負擔降到盡量低呢？羅哥總結了兩種解決瓶頸的方法：
1、 是否還有其他非瓶頸設備可以處理零件。如果有，可以分攤一部分瓶頸設備的負擔。
2、 可以外包給其他具備瓶頸設備的企業減小瓶頸設備的負擔。
以上解決方法都可以增加有效產出，減少運營費用。

通過對瓶頸問題的分析，羅哥和同事們更進一步總結出一個生產線所必須要經歷的幾個時間點：
第一個部分是操作準備的時間，就是當資源為處理零件作各種准備時，零件等候的時間。
第二個部分是處理的時間，這段時間花在把零件變成更有價值的東西。
第三個部分是排隊的時間，也就是當資源忙著處理其他零件時，零件排隊等候的時間。
第四個部分是等候的時間，也就是零件花在等待的時間，但不是為了等待資源，而是為了等待其他零件，以便一起裝配為成品。

四部分的時間加起來，就是一個產品的生產提前期。

對於通過瓶頸的零件而言，排隊佔了大半的時間，因為零件會在瓶頸前面大排長龍，等待瓶頸處理（要找出哪兒是瓶頸，一個最簡單的辦法就是看哪個環節前的半成品庫存最多即可）。對於只通過非瓶頸的零件而言，等候則占據了大半的時間，因為它們為了等待從瓶頸來的零件，只好在裝配部前面守候，空閑。也就是說，不論在哪一種狀況下，瓶頸都掌控了零件在工廠耗費的時間。在瓶頸損失了一個小時的生產時間，就等於整個工廠損失了一個小時。可以說，瓶頸控制了存貨和有效產出。

那麼除了以上兩種針對瓶頸環節的改善方法之外，還有什麼辦法可以改善瓶頸引發的一系列問題呢？方案是：把非瓶頸處理的批量縮小一半。這樣做有兩個好處：
1、減輕現金流壓力。假如我們把批量減半，那麼我們隨時都只有一半的存貨在生產線旁等候加工，因此要維持工廠的營運，我們也只需要投注一半的資金在待處理的在製品上。假如我們可以和供應商談好的話，我們就可以把所有的存貨減半，而一旦我們把存貨減半，那麼無論在任何時候，工廠里被套牢的現金數目就會大大減少，因此也減輕了現金流量的壓力。
2、運轉周期加快，更有競爭力。假如我們把批量減半，處理每批貨的時間便會減半，也就是說，排隊和等候的時間也減半了。這些時間全部減半了以後，我們就減少了零件在工廠耗費的時間，零件在工廠耗費的時間降低了以後，產品整個生產周期就縮短了。而且，由於零件成堆在那裡等候的時間縮短，零件流動的速度也就更快了。而由於訂單處理的速度加快，客戶拿到貨的時間也加快了。由於生產周期縮短，我們對市場的反應也就變得更快。對市場的變化反應更快，我們在市場上就能占據優勢。我們交貨速度更快，也就能吸引到更多的客戶。

總體來講，生產線效率並不是越高越好，不能盲目追求高效率，因為效率再高，也要受瓶頸的制約，而等在那裡。羅哥總結的一個准則就是：我們絕對不可以試圖把系統中的每一種資源都發揮到極致。追求局部效益的系統絕對不是好系統。

小說尾聲，羅哥和同事們總結出了一套非常實用的制約因素改善流程：
步驟一：找出系統的制約因素，即瓶頸。
當初辨認出熱處理鍋爐和NCX—10是工廠的瓶頸，並不是太困難。
步驟二：決定如何挖盡制約因素的潛能。
例如，機器不應該在午餐時間休息，不讓瓶頸處理不良零件等等。
步驟三：其他的一切配合上述決定。
確定每件事都能配合制約因素的節奏，例如非制約因素可降低效率以減少存貨等等。
步驟四：把制約因素松綁。
把舊機器找回來，恢復不那麼「有效」的舊生產線…
步驟五：警告!假如步驟四打破了原有的制約因素，那麼就回到步驟一，千萬不要讓惰性引發系統的制約因素。

小說中企業的成功離不開鍾納的蘇格拉底似的啟發，更離不開羅哥的有效領導和同事們的團隊協作。生產線是一個龐大的系統工程，僅靠羅哥一個人是不可能完成這一工程的，更不用說提高業績了。正是因為有了生產經理唐納凡的調度、會計劉梧的核算、史黛西的存貨控制和雷夫的電腦模擬等，才使得羅哥能夠在一個瀕臨倒閉的工廠里，運用TOC制約法取得起死回生的奇跡。

高德拉特博士傳達的並不僅僅是TOC制約法的思維理念，同時告訴我們作為一個企業的管理者，不僅要知道需要改變那些，朝什麼方向改變，更要勤奮的思考如何改變。同時要善於處理職場中的人際關系，平衡好上下級關系，更要平衡好事業與家庭的關系。我時常把人生比作一個圓球，而我們就站在圓球上，不斷的調整自己，尋求平衡點，一旦失衡，人就會跌倒，而且甩的很慘，但如果你掌握技巧，你將會像雜技演員那樣對你的人生游刃有餘。

Ⅶ 求目標 讀後感

最近按照MBA《生產運營管理》老師的要求，讀了《目標》一書，這是以色列物理學博士及企業管理大師艾利•高德拉特以小說的形式詮釋「約束理論」的一部管理學經典著作。在讀這部作品之前，從來沒有想過管理類的書籍能夠跟小說扯上關系，再加上本來對管理類的書籍就沒有興趣，因此，原本對這本書沒有抱有很高的期望值。事實總是出人意料的，雖然這本書在九十年代就已經風靡歐美，但對於我來說好像剛剛發現的新大陸一般，讀完一章就想趕緊進入下一章。現在回味起來，吸引我的有很多東西，我想，我可以一一道來。
首先，既然是小說，當然要說說它的故事情節。我們讀小說其實就是聽作者講故事，故事的編排越離奇越出其不意，就會吸引越多的眼球。《目標》的故事情節可以說簡單的不能再簡單，主人公羅哥是一個工廠的廠長，工廠跟它的上一級商業主管部門一起遇到了很大的經營危機，他必須在三個月內將工廠的業績起死回生，而最終他做到了。當然，這其中還穿插著主人公羅哥與妻子茱莉之間的婚姻危機，而兩個人如何破解這次婚姻危機也貫穿了小說的始末。總體來說，《目標》是一部沒有王子公主般浪漫氣氛，也沒有愛恨情仇和生離死別般跌宕情節的小說，平淡甚至缺乏文學欣賞性，但是，為什麼一旦讀起來就讓人有不忍釋卷的感覺呢？
答案是，這當然不僅僅是一部小說，甚至如果把它歸類為小說的范疇里，就它的文學價值而言，只能算是一本蹩腳的小說。它之所以為人稱道，令人愛不釋手的原因，是因為它向讀者傳遞的管理學的知識，一種顛覆傳統生產管理模式的知識，就像該書序言中介紹的那樣，這是一部關於「制約理論」的教科書。高德拉特博士把他創立的TOC制約法理論，以這種講故事的方式向讀者娓娓道來，真可謂是匠心獨運了。那麼，作者是如何用故事講管理的呢？
高德拉特博士聘請了一個高超的助手，這個助手在整個故事中引導著讀者不斷地超越眼前文字的局限性，一次次的闖入管理學的范疇去尋找答案。這個高明的助手有著輝煌的名銜，他桃李遍天下，他的思想甚至左右了人類歷史的發展，是的，這個偉大的助手就是蘇格拉底。蘇格拉底用他特有的教育方式引領著《目標》的讀者們去自我領悟高德拉特創立的「制約理論」，因為蘇格拉底認為，知識與智慧只有自我領悟，別人是無法傳授的。在《目標》中我們會經常發現，大教育家蘇格拉底時而化作羅哥大學時代的物理學教授鍾納，時而化作羅哥自己，在小說中嫻熟的運用《對話錄》中的技巧，不斷地啟發讀者要依靠自我探索去獲取知識、獲取智慧。高德拉特博士選擇了一個好的方式來推銷他的制約理論，而且事實證明沒有比這再好的方法了，那麼，他的制約理論，叫做「TOC制約法」的東西究竟是干什麼的呢？
說了這么多，其實現在才進入主題。刨去一切故事情節設計和蘇格拉底式的指導方法，什麼是制約法，才是高德拉特博士真正想要奉獻給讀者的饕餮盛宴。《目標》一書中，羅哥從起初完不成訂單，到後來有充分的剩餘產能反而需要更多的訂單，在這一過程中，經歷了極為深入的探索過程，這種探索是在否定既定理論和原有慣例的基礎上進行的，因此面臨的壓力可想而知。但是，正因為否定了原有的理念，羅哥才會真正做到重新認識現在的狀況。在鍾納教授的一步步引領下，羅哥先是找到了企業的目標——賺錢，只有確立這一目標，才能發現哪一個環節偏離了目標。而後羅哥在同兒子參加的遠足活動中初步接觸到了制約理論，他通過認真觀察，發現了影響隊伍前進的制約因素，小胖子賀比，他的速度決定了整個隊伍的速度。進而，羅哥把這種思考方法引入了他的工廠，也終於找到了制約整個生產線進度的制約因素，是一台積壓了大量在製品訂單的機器設備。在找到瓶頸後，羅哥和他的支持者們想方設法提高瓶頸的產能，因為他們已經領悟到了制約法的真諦：系統的產能等於瓶頸的產能。由此，他們還總結出了制約法的幾個關鍵步驟：一是找出系統的制約因素；二是決定如何挖盡制約因素的潛能；三是其它一切配合上述決定；四是為制約因素松綁；五是如果第四步打破了原有的制約因素，則要回到步驟一重新找出新的制約因素。在歸納總結出制約法五步驟的同時，羅哥和他的同事們還圍繞著生產系統的瓶頸總結出很多法則，比如：利用系統固有的簡單性，找出制約因素，即運作中最弱的瓶頸，挖盡它的潛能；其他環節盡量遷就它、幫它松綁；發掘隱藏的產能；正確對待效率，並不要求所有人盲目追求高效率；嚴格控制物料的發放；在生產線上的戰略性位置設立緩沖；關注物料是否暢順流通，而並非產能是否平衡等。按照這些法則，可以增加有效產出，降低成本，生產線上的製品庫存減少，維修所需時間縮短，物料不再需要花大量時間排隊，出貨速度加快，而且加班和工作壓力減少，也有助於提高品質。制約法理論還要求企業的管理者一定要跳出原有的成本會計框架，轉而去重視投入產出，也就是說，把整個生產線看做一個系統，不再一味的苛求系統中某一部件的單一成本。這么做的好處是，確保企業的核算體系也能跟企業擁有一樣的目標，那就是盈利。總而言之，高德拉特博士想通過《目標》傳達給讀者的是一套科學的管理方法，以及如何利用這套理論去解決實際問題。那麼，有了這套理論，讀者靠自己單槍匹馬就可以讓實際工作中遇到的這類問題迎刃而解了嗎？
當然不可能，一個人的力量是有限的，一個人的思考也不可能把每一個環節都考慮的絲絲入扣。小說主人公羅哥也並非獨自就解決了所有問題，盡管有了鍾納博士的提示，他也是需要他的團隊共同完成整個計劃。正是有了生產經理唐納凡的調度、會計劉梧的核算、史黛西的存貨控制和雷夫的電腦模擬等，才使得羅哥能夠在一個瀕臨倒閉的工廠里，運用TOC制約法取得起死回生的奇跡。因此，TOC更加重視團隊的配合，只有更多的人了解了企業的目標，並且所有的人都在向著這個目標前進，整個系統才不會偏離方向。如此一來，有了統一的目標，有了強大的理論，更加上團隊的支持，就一定會成功嗎？
即使成功，也只是事業的成功而已。人生的成功，在經營好事業的同時，也要學會經營家庭。這也是高德拉特博士希望通過《目標》一書向讀者傳達的另一個真理。作為整部小說的另一條輔助線索，羅哥與茱莉的婚姻危機也如同工廠的命運一般，先是面臨分裂，而後經過兩人的努力慢慢轉危為安。如果也用制約法來分析二人的婚姻危機的話，那麼出現危機的瓶頸就是「溝通」。開始從茱莉抱怨與丈夫聚少離多，到中段因為缺少丈夫的關愛而離家出走，都是由於兩人的溝通出現了問題。到後來，羅哥學會了向茱莉傾訴工作中的煩惱、茱莉也試圖學著去幫助丈夫的時候，二人產生了良好的溝通，危機也就煙消雲散了。也許現實中的家庭問題並不如羅哥與茱莉面臨的問題這么簡單而易解，但是，如果用心去思考導致問題出現的關鍵所在，相信任何矛盾都是可以化解的。
說了許多，都是作為旁觀者在解讀和品評，那麼，現實的工作中，我有沒有遇到過可以通過TOC解決或者解釋的難題呢？
答案當然是有，而且很多。前一段時間我與軟體開發人員一起調研電子檔案掃描工作流程就是一個典型的案例，本人也感觸良多。我們單位需要掃描來此登記的所有企業的書式檔案，這是作為電子化辦公的一個重要組成部分，而每年的企業年檢集中在上半年的三個月時間內，在這一階段會產生將近5000份書式檔案，而要求掃描入庫的截止期限很短，這就造成了大量的檔案堆積，即使加班加點干往往都要超出預期好幾個月，嚴重影響了電子化辦公的開展。通過對整個檔案電子化流水線的調研我們發現，高速掃描儀能夠做到1分鍾掃描60頁，而且一個人就可以完成。掃描進去的圖像需要質量檢查，而一個人對60頁的質檢工作需要用時5分鍾。也就是說，掃描一個小時的檔案量，需要用一天去進行質量檢查才能入庫。而質量檢查又是必不可少的環節，而且是最重要的環節，每一頁圖像到了這個環節都會進行去黑邊、擺平角度、去污跡等重要操作，因此不能苛求減少質檢時間。毫無疑問，質量檢查是整個檔案掃描工作的瓶頸所在。根據制約理論，我們應該減少利用掃描儀掃描檔案的人手，轉而增加質檢崗位操作人員，在總的操作人員數量相對固定，也不可能增加的情況下，這種應對方法可以說是杯水車薪。雖然收效甚微，但是總歸是已經盡力做到了瓶頸環節的最大產能。在人員不可能增加的前提下，唯一能夠解決瓶頸產能問題的方法，就是利用軟體手段，減少每一頁檔案文件的質檢時間。經過討論，在下一步檔案掃描軟體的更新換代中，我們將會把質量糾正檢查這一環節的智能化、高效化作為重點進行開發，以最大程度提高該制約因素的工作效率。通過這次調研，我深刻理解了瓶頸的含義，正是許許多多的這種制約因素的存在，才會讓我們感受到了工作中時時存在的壓力。然而，當我們掌握了尋找制約因素、解決制約因素的方法後，再來面對這種壓力，又是如此的輕松與愜意。
我也當然知道，我對《目標》的了解或者說感悟，可能很膚淺，有可能只是它真實內涵的滄海一粟，而我對TOC制約法的理解更是其經典中的萬分之一，這種淺顯的領悟離真正理解和能夠合理運用這套真理還相去甚遠，但是，我相信，隨著時間的發展，我會採用高德拉特博士教給我的方法，不斷地提出問題，然後自己想辦法去解決問題，因為任何真理都是需要自我感悟的，不是嗎？
最後，用《目標》全文最後一段中劉梧的一句話來做個總結：「我們都應該做自己的鍾納。」
雖然這篇讀後感寫完了，但是我深深地感覺到，我對《目標》的感悟只是剛剛開始。

Ⅷ 誰知道《目標 The Goal》這本書哪裡有下載的是講述TOC管理的！拜託各位大神

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