類似新員工電影中文字幕

Ⅰ 穿普拉達的女王中新員工的特點

在電影里，職場新人只是想著自己能做什麼，根本就不會想到老闆需要什麼，往往他們給出的結果就是不符合老闆的心意，導致工作一團糟。

女主來到時尚雜志的目的就是想通過公司為跳板讓她能夠進入傳媒類，在她認知里，助理的工作只是暫時性的，導致她從來不會考慮老闆的真正訴求，在老闆角度看上去就是顯得很無知。電影中在這個階段的女主角就是陷入自我中心思維。

電影《穿普拉達的女王》根據暢銷小說改編，電影中女老闆的原型是安娜·溫特，她也是美國版《時尚》雜志的主編。

電影的角度從女主剛畢業大學生應聘助理為開端進入時尚圈，剛進入時尚圈的女主給人表現出來就是，自己的一無所知，但是她在老闆的重重考驗下，逐漸步入佳境，使個體越來越適合時尚雜志的工作氛圍。同時讓她的工作狂也讓失去寶貴的友情，愛情，工作包圍讓她變成了孤家寡人的故事。

劇情簡介：

《穿普拉達的女王》從女主的迷茫為開端，映射了當代的大學畢業生，為了事業工作逐漸迷失了初心。

忙碌在工作中。電影在最後導演想要通過女主的離職想要告訴我們，你們要找准自己的事業，而不是忘記了自己的初心去將就去做自己不喜歡的工作，從而讓自己委屈求全，讓自己變成了公司的工具，逐漸失去了自我。

Ⅱ 《新進職員》的女主角叫什麼

叫韓佳人

Ⅲ 企業培訓新員工入職什麼電影

《看電影學管理》。補充知識：《看電影學管理》(孫路弘作品)管理作為一門學問、一種職業，似乎與電影毫不相干，而本書卻以看電影這樣輕松的方式來達到學習管理的目的，作者的這個思路確實能夠抓住人們的心理。

Ⅳ 韓國一個電影 講辦公室新職員和女同事們之間的故事

這是一部電視劇，叫做《新進職員》。

《新進職員》是韓國MBC電視台出品的一部青春浪漫喜劇，由韓喜執導，韓佳人、文政赫、吳志浩、李素妍等主演。該劇以辦公室為背景，講述了李美玉與姜虎之間的愛情故事以及職場男女們詼諧的奮斗生活。

2005年3月23日，該劇在韓國MBC電視台首播。2006年，文政赫憑借該劇獲得2005年MBC年度演技大獎優秀男演員獎，韓佳人憑借該劇獲得2005年MBC年度演技大獎優秀女演員獎。

(4)類似新員工電影中文字幕擴展閱讀：

劇情介紹

姜虎雖然一直找不到工作，但是始終不氣餒仍然再接再厲，他好不容易得到面試的機會，於是在眾面試官前說出他遠大的抱負及夢想，大家聽的目瞪口呆，然而還是慘遭淘汰，原來姜虎走錯公司說錯了話，虎母得知此事，對兒子極盡冷嘲熱諷，還叫他乾脆去死。

姜虎去找同樣是無業遊民的好友誠泰，兩個人拋開所有煩惱躺在一起看漫畫，這時接到朋友的電話邀他們參加高中同學會。

峰三從國外深造回來，美玉帶著滿心的期待去接機，卻看到峰三的身邊已經有了另一個女人，美玉哭著問峰三，是不是一開始就在玩弄她，峰三回答她說希望好聚好散，即使在公司遇到也要裝做不認識。

姜虎因為受不了同學對他和誠泰充滿蔑視的口吻，因此獨自來到漢江大橋，這時恰巧遇到想要跳海自盡的美玉，姜虎迅速沖向前將美玉救了下來。

Ⅳ 新員工入職推薦看什麼電影或者紀錄片合適

《實習生》，高評分的歐美電影

Ⅵ 公司新員工培訓，我想找一點比較有意義的電影給他們看，請問什麼電影合適呢體現團隊合作和學習的。

《早間主播》故事節奏很好，典型的美式風格，配樂也很好聽啊
女主角在不被人看好的時候，抓住了機會，憑借自己的才能，實現了奇跡！並擁有了一起創作的團隊，收獲愛情。最後放棄了夢想的節目邀請，仍和那個「死對頭」一起打造早間新聞，繼續夢想
故事梗概：該片講述的是一個脫口秀主持人的悲喜人生——影片的男主人公（哈里森•福特飾）由於年齡越來越大，他的節目做的越來越力不從心，保守的節目風格也使收視率下降。不久之後，電視台來了一個新的女製片人（瑞秋•麥克亞當斯飾），此人活力四射，創意無限，很快與福特在創作上產生了分歧。更要命的是，另一個王牌女節目主持人（黛安•基頓飾）風頭與日俱增，使得福特更加著急。最終，福特與瑞秋，以及瑞秋的上司（傑夫•戈德布魯姆飾）合力打造了精彩的《早間秀》，一切又恢復了生機（引自風行）

Ⅶ 新員工 中文字幕

是沒有安排具體工作還是沒有安排約定好的職位？如果只是沒有安排具體工作，你可以繼續熟悉業務，這樣為正式上崗做准備。如果沒有按照約定的職位執行，包括崗位和相關待遇，你有必要向領導提出，問明情況，必要的時候，可以帶著合同向勞動監察部門舉報或者仲裁。

Ⅷ 有沒有像韓國 《新世界》，《大叔》，《奪寶聯盟》，《公司職員》這一類的電影，謝謝了。韓國的！

《哭泣的男子》、《卑劣的街頭》暴風上有。
《監視者們》、《朋友2》優酷上有。

Ⅸ 哪位大佬能分享2018年河野圭太執導的電影《68歲的新職員》免費百度網盤資源。

《68歲的新職員》網路網盤高清資源免費在線觀看

鏈接:

《68歲的新職員》是2018年河野圭太執導的電影。於2018年6月18日在日本上映。描述進入和果子老店工作的28歲的繭子（高畑充希），由其帶領的新事業開發TEAM，部下當中有一名退休後再被僱用的68歲社員仁井本（草刈正雄）。雖然繭子對這位跟自己差40歲的新進人員感到有點困惑，但仁井本積極面對新工作。跨越價值觀、世代、立場等等的不同，兩人一起奮斗。

Ⅹ 有什麼好的員工培訓的勵志片大家推薦下，裡面不要有愛情元素，最好是電影，先謝謝了！

前進航空公司在1983年～1995年期間換了10個總經理。管理層的頻繁轉換使得公司的政策缺乏連續性，人員流動性過高，公司表現差強人意。這種情況直到1995年孟南上任後才出現了轉機。回顧歷史，20世紀70年代末的收購使前進航空消化不良，初步陷入困境。當時，政府放鬆了對航空工業的管制，引發了一場「航空大戰」。各航空公司採用降價、乘客飛行積累獎勵等方法進行競爭。由於優勝劣汰的作用，有些風光一時的公司在競爭中衰落了。前進航空公司趁此機會收購了3家公司。1983年，前進航空公司的總經理由於和工會意見不一致，幾乎解僱了所有的員工，然後以比原來低得多的工資聘用了新員工。盡管勞動力成本降低了，但因服務質量上不去，顧客的投訴率很高，在各航空公司中「名列前茅」。於是，管理層將重點轉到提高服務質量上。然而經過一段時間的努力，顧客投訴減少了，前進卻陷入了財務困境。為了進一步降低成本，公司在1990年又裁減了600名員工。這時前進的工資總額僅占總成本的22.8%，而其他航空公司的工資總額約佔34%。低報酬使得前進的跳槽率很高，勞資關系一直很緊張。事實上，前進航空在這一階段的公司文化混亂，員工士氣不高、無安全感；管理層也面臨信任危機。而且高層管理人員鼓勵員工進行跨層越級對話，這樣，中層管理者就被排斥在溝通鏈之外，部門之間不一致的狀況也進一步得到惡化。除了上述原因，前進公司還存在人事轉換頻繁導致缺乏責任心、被前進兼並或收購的公司的員工沒有融入集體、缺乏合理的績效評估標准等問題。對於人力資源部而言，這一時期同樣是混亂的時期。部門沒有系統的記錄保持體系，工作人員把大部分的時間花費在與員工交談、尋找他們所要的信息上，只剩下不到10%的時間用於管理人力資源問題。公司認為沒有必要做績效考核，也沒有預算做培訓開發項目。在1983年～1994年間，前進在航空工業的許多重要方面，如收益、勞工關系、交通部評估名次等方面從沒有過突出的表現。變革：「前進計劃」扭戰局，「共同努力」收奇效1994年2月，孟南走馬上任，擔任了前進航空公司的CEO，他給公司帶來一種信念，即公司定能重振雄風，成為航空公司中的強有力的競爭者。上任之後孟南為公司制定了振興企業的「前進計劃」。「前進計劃」綜合考慮了前進航空面對的問題，並提出計劃的重點不僅在於提高效益方面，更應考慮到員工的工作生活質量以及他們的發展問題和滿意程度。「前進計劃」主要包括四方面內容：1.飛行取勝(FlytoWin)。「飛行取勝」是最基本的企業目標。取消一些非營利項目，同時擴展一些收益較高的航線，如遠東和拉丁美洲航線。2.為將來蓄資(FundtheFuture)。這主要是針對前進的高負債情況(當時的債務資本比是30∶1)。要求把還債與取得較優惠的貸款待遇視為首要任務。3.變可能性為現實(MakeReliabilityReality)。這是為提高服務質量而提出的，爭取在交通部的各項評分中名列前茅。前進還建立了以顧客滿意為基礎的績效評估標准。4.共同努力(WorkTogether)。這是為了改變公司過去的文化而提出的。努力塑造團隊精神，尊重每一個員工，不斷加強管理層與員工之間的溝通，給予員工合理的薪酬。在整個「前進計劃」的實施過程中，人力資源部門始終參與，並把重心放在共同努力(WorkTogether)這一戰略上，大家認為「共同努力」應包括六個工作要素：取得一致、能力、合作、忠誠、成本效率和兌現承諾。「取得一致」是指要在公司中形成一種實施「前進計劃」的氣氛：人力資源部門首先與管理人員進行會談，解釋「前進計劃」和實施該計劃的目標；為了完成這個計劃，每個部門和每個人要做哪些努力。然後管理人員再和下屬交流，確保每一個人都了解這個計劃和自己的角色。績效評估則根據「前進計劃」的實施程度來進行。前進公司過去的培訓一直以滿足公司內部需要為主，而新的戰略要求員工有滿足顧客的能力。隨著計劃的推進，人力資源部發現員工的能力不足以勝任新的環境，於是進行了一系列的能力培訓。達到公司目標的另一個關鍵點是全公司能夠齊心合力，要求在各部門、工會、管理層以及供應商之間能保持良好的合作關系。高層領導者意識到只有實行「團隊合作」才能成功。「忠誠」是六個要素中最難實現的一個，也是共同努力的基礎。許多員工由於在過去幾年中產生了對公司的不信任感和敵視的情緒，他們不相信會從這里受益。要建立員工的忠誠度首先要找到激勵員工的有效措施。前進公司過去一直重視成本控制，但也因此導致了顧客、員工和股東的不滿。「成本效率」旨在找出最有效的運營方法，而不是簡單的控製成本，有時甚至要犧牲成本來提高顧客的滿意度。「兌現承諾」指在新計劃實施以後，要讓員工體會到公司的變化將會給每個人帶來光明的未來。「前進計劃」取得了令人滿意的結果。1996年，前進公司盈利56億美元。員工面貌煥然一新，公司的缺勤率和主動離職率大大降低。同時顧客滿意度增加，在航空行業中還多次得到獎勵，甚至得到了「最佳航空公司」的稱號。實踐：員工———激勵、培訓、考核團隊———打破藩籬、協調運作在實施「前進計劃」的過程中，人力資源部門主要採取了下列措施：1.獎勵。前進公司人力資源部意識到要讓員工對整個戰略實施有信心，必須及時獎勵有優秀表現的員工，這需要高層的支持及有一定的資金為基礎。最初的獎勵為：如果前進航空公司在每月交通部的評比中能夠進入排名(在所有航空公司中)的前一半，則每一個員工能得到65美元。當員工發現公司的確在朝「前進計劃」的方向努力時，他們開始改變自己的行為以得到獎金。員工之間開始相互合作，當他們發現某些行為會影響目標的達成時，會主動提出解決的辦法。前進人力資源部接著對獎勵計劃進行了進一步的評比。如果在每月的評比中得第二或第三，每人獎勵65美元，如果得第一，則獎勵100美元；公司組織有極佳出勤率的員工參加大型慶祝晚會，兩位總裁親自出席並抽獎，獲獎的員工將得到一輛標有前進公司標記顏色的福特豪華車。另一項獎勵措施是「收益分享」———公司每年拿出收益的15%(稅前)來獎勵職工，這還包括一個非金錢獎勵———慶功會。在第一個慶功會上，每一位員工都拿到了一張支票，人力資源部重新制訂了實施細則，很快就建立起了「績效工資」系統，確保及時、公正地給員工作出評估。前進員工時隔十年之後重新得到了績效工資。2.人員。前進公司首先對高級管理層進行改組，36名高層管理者(大部分為副總裁)被21名在公司中表現優異的新的副總裁所代替。這種從上做起的改革給公司的其他部門樹立了榜樣。被裁的經理通過培訓後，被安置在公司的其他崗位上。3.培訓。前進公司過去的培訓受財務的影響很大。有錢時，就搞一些培訓；若沒錢，就去掉所有的培訓項目。實施「前進計劃」後，人力資源部門開始進行有計劃的持續培訓。培訓是圍繞著「前進計劃」設計和實施的，包括績效目標的培訓、跨職能團隊的培訓、管理技能的培訓等等。4.評估。人力資源部給所有的經理進行績效培訓，包括如何將個人績效與公司績效掛起鉤來。當所有的部門都明白了績效標準的重要性後，人力資源部協助各部門制定了現實可行的績效目標。如對銷售人員而言，績效標准就是商務飛行的銷售額。5.勞工關系。前進公司管理高層定期召開面向所有員工的大會，時間定在每月的最後一個工作日的最後兩個小時。會上，高層經理要解答員工的問題。如果不能當場解答，則必須在24小時內作出回答。每次會議都有來自世界各地的25名～150名員工參加。中層管理人員也參與會議，以免使他們成為「溝通真空」。人力資源部還幫助各部門之間建立良好的協作關系。他們開展各種培訓，努力使各部門把其他部門當作自己的內部客戶來看待。為了消除現場員工與公司辦公室員工之間的隔閡(這種隔閡由來已久，過去雙方互不配合，影響了顧客滿意度)，兩位總裁在1995年的勞動節以及以後的一些節假日中，關閉所有的辦公室，讓管理人員到前進的20多個主要機場和員工一起勞動，隔閡逐步溶解。6.信息技術。「前進計劃」使人力資源部配備了先進的智能通路系統和信息系統，提高了部門人員的工作效率，使得該部門從繁雜的行政事務中脫離出來，更著重於戰略的計劃與實施。